Cómo los grandes líderes sacan lo mejor de los demás

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Ideas, Visión e Inspiración

Cómo los grandes líderes sacan lo mejor de los demás

Saca lo mejor de ti

Como líderes, a menudo nos preguntamos cuál es la mejor manera de sacar lo mejor de nuestras organizaciones. Queremos ayudar a la gente a superar todas las expectativas y lograr más de lo que creían posible.

Sin embargo, los mecanismos actuales de retroalimentación y los procesos de evaluación de la actuación profesional en nuestras organizaciones a menudo no permiten alcanzar ese objetivo. De hecho, Tim Irwin, autor de Influencia Extraordinaria: Cómo los Grandes Líderes Sacan lo Mejor de los Otros, argumenta que ellos hacen justo lo contrario. Tim Irwin, PhD es autor, orador y autoridad líder en liderazgo.

Recientemente le pedí a Tim que compartiera su perspectiva sobre la negatividad y la crítica en el trabajo.

“El liderazgo es influencia, nada más y nada menos”. -John Maxwell

¿Cuáles son algunas de las cosas que a menudo nos equivocamos con la crítica en el lugar de trabajo?

Nuestros cerebros están programados para detectar cualquier cosa que amenace nuestra seguridad física o emocional. Cuando una persona siente la crítica, se involucra en un “sesgo de negatividad” en nuestros cerebros y generalmente cierra las partes de nuestros cerebros responsables de la creatividad y la resolución de problemas. Esta es sólo una de las razones por las que el término “crítica constructiva”, que se utiliza a menudo, es tan contradictorio.

Investigación: La ciencia ha revelado que la afirmación pone en movimiento enormes cambios positivos en el cerebro.

Evite las palabras de la muerte

¿Qué son las palabras de la muerte?

El lugar de trabajo y la sociedad en general están llenos de palabras y frases críticas. Por ejemplo, en algunas organizaciones, la frase “Una garganta que se ahoga” se utiliza para describir la necesidad de rendir cuentas de un proyecto u otra iniciativa. Mientras que tal vez colorido y entretenido en algún nivel, el uso de estas palabras y muchas otras nos disminuyen, al menos en un nivel inconsciente. Los líderes utilizan habitualmente afirmaciones como “Voy a mantener los pies en el fuego” (un método de tortura en la Edad Media) para motivar a los empleados y, presumiblemente, para conseguir que trabajen más duro. Nuestros cerebros prosperan con la afirmación, no con las amenazas.

Investigación: La afirmación activa áreas del cerebro asociadas con la calma y la apertura a nuevas ideas.

Si estamos en el lado receptor de ellos, ¿qué podemos hacer para limitar su impacto en nosotros?

Si es nuestro jefe actual, podemos aprender algunas lecciones valiosas sobre cómo no liderar y motivar a otros. Si en nuestra organización prevalece la cultura de las “Palabras de la Muerte”, puede que tengamos que considerar: “¿Quiero pasar de 40 a 60 horas a la semana o más en un entorno tan tóxico?

Comparta un ejemplo de “retroalimentación de la alianza” que trabaja para sacar a relucir el mayor potencial de alguien.

Recientemente me reuní con un alto directivo de una compañía que tenía algunos déficits significativos en “Inteligencia Emocional”. Podría haber dicho: “Tienes la empatía de un poste, y nadie confía en ti”. Esas fueron declaraciones verdaderas. ¿Habría escuchado mis comentarios y actuado en consecuencia de manera concienzuda? Lo dudo mucho. En cambio, dije: “Sé que aspiras a un papel más importante en tu empresa, y creo que es un objetivo que vale la pena y que se puede alcanzar”. Para hacer realidad esa aspiración, le recomiendo que colabore con sus compañeros de manera más efectiva, apreciando los desafíos que enfrentan para alcanzar metas importantes”. Lo que siguió fue una conversación muy productiva sobre las acciones específicas que podía tomar para colaborar más eficazmente. Estaba ansioso por aprender y no estaba a la defensiva en lo más mínimo. La investigación es convincente en cuanto a que la conexión de la retroalimentación con las esperanzas y aspiraciones personales evita la parte de nuestro cerebro que permanece en modo de hiperdefensa.

3 Caras de un líder

Usted señala que hay tres caras de un líder. ¿Qué son y cuál es la mejor manera de usar este conocimiento cuando dirigimos a otros?

Tenemos tres dimensiones de quienes somos:

  1. Nuestro estilo acostumbrado de mirar hacia afuera: ésta es nuestra epidermis conductual.
  2. Nuestras competencias que alimentan nuestras acciones, lo que hacemos.
  3. Nuestro núcleo: la persona dentro de nosotros que piensa, siente, escribe opiniones y habla a través del diálogo personal.

“Afirmar el núcleo de alguien es una influencia estratégica.” -Tim Irwin

Nuestros cerebros prosperan con la afirmación y se marchitan bajo la crítica. Las tres caras se benefician de la afirmación:

  1. Estilo: “Tu manera de tratar con ese cliente insatisfecho fue muy efectiva”.
  2. Competencia: “Su liderazgo en la reunión realmente movió al equipo hacia una gran solución”.
  3. “Demostraste un gran coraje al decirle a nuestro CEO que su propuesta de reformulación financiera no era una buena idea.”

Mientras que toda afirmación puede ser poderosa, la afirmación del núcleo de otro puede ser bastante transformadora porque va a la parte más profunda de quienes somos.

“Nuestras palabras pueden construir un núcleo más fuerte en aquellos a los que influenciamos, o nuestras palabras contienen el poder de debilitar el núcleo de alguien que lideramos.” -Tim Irwin

Repensar las evaluaciones de desempeño

En la mayoría de las organizaciones se teme que el proceso de evaluación de la actuación profesional sea una herramienta necesaria. ¿Cuál es su visión del proceso en la mayoría de las empresas y cuáles son algunas maneras de mejorarlo?

Todo el mundo lo odia… los que dan y los que reciben. Automáticamente coloca al jefe en una posición de arriba hacia abajo, de juicio. Estoy a favor de una asociación o alianza en la que reconozcamos que estamos trabajando juntos para lograr los objetivos acordados. Deberíamos hablar a menudo de cómo lo estamos haciendo y de lo que tenemos que hacer para mejorar. Siempre hay un lugar para la “retroalimentación contraria”, donde un empleado no está haciendo progresos significativos en lo que acordamos lograr. Como dije anteriormente, esto se hace mejor cuando se reconoce el compromiso y el apoyo de la persona a la misión y los objetivos, así como sus aspiraciones personales, como puntos de referencia para un enfoque más eficaz de la labor que se está llevando a cabo. Además, creo que la gente puede escuchar todo tipo de retroalimentación contraria si ellos, en lo más profundo de su ser, saben que realmente estamos a su favor.

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