Podcast #292 – Los Co-autores de Entrevistas Motivacionales para el Liderazgo – Lean Blog

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Hoy, nuestro tema es algo que realmente me ha interesado en los últimos dos años: “Entrevista motivacional”. Ver mis artículos anteriores en el blog sobre este tema. Creo que es una metodología poderosa que ayudará a cualquiera en sus esfuerzos de transformación Lean… así como nuestro trabajo involucrando a cualquiera en una pequeña mejora.

La “Entrevista Motivacional” o M.I. es definida por Miller y Rollnick (en su libro seminal) como una “conversación colaborativa para fortalecer la propia motivación de una persona y su compromiso con el cambio”.

Mis invitados para el episodio 292 son los tres coautores de un excelente libro, Motivational Interviewing for Leadership: MI-LEAD. Lo son (en este orden, de izquierda a derecha):

  • Jason Wilcox, Director de Educación y Cuidado Conectado de VA Roseburg
  • Dr. Brian Kersh, Psicólogo Clínico del Sistema de Salud de VA de Nuevo México
  • Dra. Elizabeth Jenkins, Psicóloga ClínicaProfesora Auxiliar de Cortesía de la Universidad del Sur de la Florida

Beth y Brian son psicólogos clínicos licenciados y Jason es un trabajador social clínico licenciado. Puede obtener más información sobre ellos, su libro y la formación y entrenamiento que ofrecen visitando su sitio web MI for Leaders. Vea sus biografías aquí.

Si buscas un solo libro sobre el tema, te recomiendo MI-Lead. El libro de texto original de Miller y Rollnick es sorprendentemente legible, pero el libro que estamos discutiendo hoy da una gran introducción a la metodología, pero luego rápidamente se centra en cuestiones de cambio en el lugar de trabajo en lugar de situaciones de terapia clínica.

Espero que disfruten de la discusión y la encuentren tan estimulante como yo.

Reproductor de streaming (Tiempo de ejecución 58:17)

Para obtener un enlace para usar en este episodio, refiera a la gente a www.leanblog.org292

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Enlaces, Temas y Preguntas:

  • ¿Qué es la “entrevista motivacional” y cómo puede ayudar a las personas a vencer las adicciones?
  • ¿Cómo llegó a ver paralelamente los problemas en el lugar de trabajo?
  • ¿Es apropiado pensar en el cambio en el lugar de trabajo como un paralelo a la lucha contra la adicción? ¿Qué sucede cuando las necesidades de los gerentes o las necesidades de la organización?
  • ¿Existía, irónicamente, “resistencia” a este enfoque diferente de la terapia y el tratamiento de las adicciones en la comunidad clínica, ya que era radicalmente diferente al que se practicaba en ese momento?
  • Un nuevo enfoque (M.I. o Lean) puede ser racionalmente mejor, pero los individuos pueden tener un sentimiento de “ambivalencia” sobre el cambio (la ambivalencia viene naturalmente, es un “estado normal en el que cualquiera puede estar”) – vemos dos lados de las cosas (cambiando y manteniendo el status quo).
  • ¿Por qué la gente se apresura a etiquetar las “resistencias” como malas? ¿Por qué necesitamos tener una conversación sobre el cambio? ¿Cómo puede ayudar a resolver esa ambivalencia en lugar de descartar a esa persona? ¿Qué papel juegan los líderes en la motivación de una persona para el cambio?
  • ¿Cómo conseguimos que la gente hable de su “por qué” para el cambio? Pedirle al individuo que exprese por qué….
    • En Lean, a menudo preguntamos sobre el qué y el cómo, pero intentamos explicar el por qué? ¿Diciendo en vez de evocando? Nuestro por qué no puede ser un motivador para alguien más….
  • Blaise Pascal: “La gente está generalmente más persuadida por las razones que ellos mismos han descubierto que por las que han llegado a la mente de otros.”
  • Por qué es bueno oír “hablar de cambio” y cómo eso predice el cambio
  • ¿Cómo ayudar a convencer a la gente para que pruebe la I.M. sin tener que recurrir a “contar” y en su lugar “evocar” y buscar su motivación? ¿Cómo “invitar” a la gente a aprender el material? Invítelos a que lo intenten usando algunos de los mismos enfoques, como preguntas abiertas y reflexiones.
  • ¿Qué pasa si usted, como líder, no tiene tiempo para involucrar a la gente en una discusión? ¿Puede M.I. apoyar la noción de Lean Toyota de “ir despacio para ir rápido”?
  • ¿Nos olvidamos a veces de practicar nuestras propias habilidades como entrenadores y líderes enfocados en la I.M.?
  • ¿Por qué es tan fuerte en las personas el “reflejo de rectificación”? Me pregunto si los que se abren camino a través de las filas tienen un reflejo de enderezamiento “más fuerte”. ¿Eso hace que sea más difícil para ellos cambiar?
    • Cuando alguien está listo para el cambio, hay momentos en que puede ser útil para un líder decirle a la gente qué hacer y cómo hacerlo… pero cuando eres ambivalente, que te digan que no es tan útil (sólo da voz a un lado de la discusión en nuestras mentes, así que tendemos a argumentar para dar voz al otro lado de la ambivalencia).
    • Lo mejor es retener ese reflejo de enderezamiento, especialmente al principio… hasta que se haya alcanzado el compromiso.
  • Hablar sobre la “danza del cambio” y el proceso para ayudar a trabajar a través de la ambivalencia.
  • Obtener la opinión del personal, tomarse el tiempo para hacerlo, conduce a mejores soluciones a través de los métodos Lean andor M.I. – pero la discusión acerca de las “razones por las cuales’ parece realmente importante.
  • Los líderes no siempre necesitan tener todas las respuestas…. M.I. les permite a los médicos no siempre tener las respuestas, y en su lugar pueden dejar que las respuestas orgánicas salgan de aquellos con los que usted está trabajando.
  • ¿Cuál es el “espíritu de M.I.” y las formas en que hay que tener cuidado al usar las herramientas sin tener el espíritu correcto? ¿Existen ciertas consideraciones éticas o precauciones sobre el uso indebido del M.I.?
    • Hay potencial para el mal uso… estos métodos son poderosos
    • El componente de “compasión” fue añadido al “espíritu de M.I.” en la 3ª edición del libro de texto central de Entrevista Motivacional. El M.I. no debe ser usado para manipular a otros para hacer cosas que no son en el mejor interés de otros. M.I. se trata de ayudar a otros que han decidido cambiar en su mejor interés. Los líderes genuinamente transformadores están interesados en los demás….
  • ¿Tienes consejos para empezar a practicar estos métodos? ¿Cuándo sería apropiado comenzar? “Una vez que empieces a usar estos métodos, notarás su poder.” No es necesario estar formalmente certificado para probar esto, pero hay cuatro habilidades principales centradas en el cliente para aprender y practicar:
    • OARS: Preguntas abiertas, afirmaciones, escucha reflexiva y resúmenes.
    • La gente puede empezar practicando preguntas abiertas o practicando reflexiones (podemos practicar nuestras habilidades de escucha casi en cualquier momento) y ver qué pasa.
    • Pero una vez que trate de usar estos métodos, es posible que vean que es más complicado de lo que parecía originalmente. La capacitación puede ser útil.
    • Los miembros de su personal le darán retroalimentación inmediata… si están más comprometidos, hablando más sobre el cambio, generando ideas y soluciones y razones para el cambio… si están llenos de energía, entonces usted se está moviendo en la dirección correcta.
  • Los coautores están disponibles para la formación y el coaching.
  • Cómo Brian encontró que M.I. era muy útil en la práctica de Lean y en un proyecto de mejora.
  • Su nuevo sitio web M.I. Lead

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Mark Graban

Mark Graban es un consultor, autor y orador profesional reconocido internacionalmente que ha trabajado en el sector de la salud, la fabricación y las nuevas empresas. Su último libro es Measures of Success: Reaccione menos, dirija mejor, mejore más. Es autor de los libros Lean Hospitals y Healthcare Kaizen, ganadores del Premio Shingo, así como de The Executive Guide to Healthcare Kaizen. También publicó la antología Practicing Lean que beneficia a la Louise H. Batz Patient Safety Foundation, donde Mark es miembro de la junta directiva. Mark también es Asesor Senior de la compañía de tecnología KaiNexus.

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