Si más dinero no motiva a la gente, ¿qué es lo que atrae a los empleados?

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El compromiso es impulsado por la combinación de conductores intrínsecos y extrínsecos y no sólo por la recompensa (extrínseca). Hay muchas investigaciones que definen el compromiso de los empleados y, en última instancia, cuáles son estos impulsores del compromiso, sin embargo, cada uno tiene puntos de vista y estrategias ligeramente diferentes.

En Peakon somos especialistas en el compromiso de los empleados y trabajamos con los siguientes 14 conductores con una pregunta adicional sobre la puntuación Promotora Neta del Empleado (ENPS, por sus siglas en inglés)

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El compromiso de los empleados es un resultado de la relación entre una organización y sus empleados. Un empleado comprometido está totalmente absorto y entusiasmado con su trabajo, con un alto nivel de compromiso con la empresa y sus objetivos.

La cuestión del compromiso sigue la metodología de eNPS (employee Net Promoter Score). Esta pregunta hace que las personas consideren muchos factores que influyen en el compromiso (satisfacción con la cultura de la organización, el entorno laboral, las perspectivas profesionales, la marca) y los apliquen a un proceso de toma de decisiones muy sencillo.

Se relaciona con el grado en que los empleados sienten que están logrando cosas en el día a día. La competencia (sentido de realización) es una de las tres necesidades motivacionales (las otras dos son la relación y la autonomía) definidas en la Teoría de la Autodeterminación (Ryan & Deci).

Si un individuo comienza a percibirse a sí mismo como incompetente en una actividad, entonces su motivación intrínseca se ve socavada. Por el contrario, Ryan y Deci descubrieron que dar a la gente una retroalimentación positiva inesperada sobre una tarea aumenta la motivación intrínseca de la gente para hacerlo, porque la retroalimentación positiva satisface la necesidad de competencia de la gente.

Se refiere a la capacidad de un empleado para realizar su trabajo de la manera que considere adecuada, sin que la microgestión lo obstaculice. La autonomía es el núcleo de muchas teorías sobre la motivación y el compromiso, incluyendo la Teoría de la Autodeterminación (Ryan & Deci), el Modelo de Características del Trabajo (Hackman & Oldham), y el Compromiso de los Empleados (Kahn).

La Teoría de la Autodeterminación demostró que el comportamiento de control (es decir, la reducción de la autonomía) puede socavar la motivación intrínseca; el resultado es entonces un estado de motivación extrínseca (la actividad puede continuar dependiendo de las recompensas o de la coerción), o un estado de cultivo.

Preocupación por si los empleados creen que su entorno físico tiene un efecto positivo en su trabajo y cómo se hace. Un estudio del gobierno británico (cabe, 2005) describió el profundo vínculo entre el diseño de las oficinas y el rendimiento de los empleados, destacando la necesidad de espacios no estructurados (ni estaciones de trabajo, ni salas de conferencias formales) para facilitar la colaboración que requiere el trabajo con el conocimiento moderno. Rashid (2015) también hizo hincapié en los espacios informales como clave para beneficiarse de la colocación y mejorar el trabajo en equipo.

Libertad de opinión

Refleja el grado en que los empleados sienten que pueden expresar sus opiniones sin temor a represalias. La libertad de opinión se deriva de la necesidad teórica de “seguridad”. La seguridad en este contexto se refiere a la seguridad psicológica (por ejemplo, ser uno mismo sin miedo a la intimidación mental o emocional). También es conceptualmente similar a la autonomía y la relación; la necesidad de sentirse conectado con los demás y sentir que uno pertenece. En última instancia, la gente no siente que pertenece a un grupo si no puede ser ella misma.

Se relaciona con el nivel de comprensión que tienen los empleados sobre lo que se espera de ellos. El establecimiento de objetivos surge de la necesidad teórica de Herzberg de “seguridad” y más tarde se conceptualizó formalmente en teorías de establecimiento de objetivos.

La seguridad en este contexto se refiere a la seguridad psicológica, por ejemplo, si los empleados no saben lo que se espera de ellos (o tienen objetivos claros), entonces pueden sentirse incómodos debido al miedo a las represalias (por ejemplo, ser reprendidos por hacer algo incorrecto).

Se refiere a las oportunidades que los empleados perciben que tienen, en términos de desarrollo personal y de carrera. El crecimiento aparece en casi todas las teorías sobre la motivación y el compromiso, incluyendo la teoría de los dos factores (Herzberg), la teoría de los ERG (Alderfer) y la del compromiso de los empleados (Kahn).

La “necesidad de crecimiento” describe el grado en que una persona tiene necesidades de orden superior, como la autoestima y la autorrealización (por ejemplo, para progresar hacia el yo ideal). Esto incluye los deseos de ser creativo y productivo, y de completar tareas significativas. Según la teoría del ERG, las necesidades de crecimiento pueden fluctuar dependiendo de la etapa de la carrera o de las preferencias individuales, por ejemplo, algunos empleados pueden esperar que un trabajo pague las cuentas.

Se relaciona con el nivel de apoyo que los empleados sienten que les da su gerente directo. El apoyo de los gerentes (o supervisores) ha aparecido en casi todas las teorías sobre el compromiso y la motivación desde Herzberg en adelante.

Preocupación por si los empleados consideran que su trabajo es valioso para ellos mismos, para la empresa y, potencialmente, para la sociedad en general. La significación tiene sus raíces en la Teoría de la Autodeterminación (competencia), pero fue formalmente conceptualizada en la Teoría del Compromiso de los Empleados de Kahn como el sentimiento de que el trabajo de uno valía la pena, era útil y valioso; como si los empleados marcaran una diferencia y no se dieran por sentados. Las personas se sentían significativas cuando eran capaces de dar a los demás y al trabajo mismo en sus roles, y también de recibir.

Se refiere al grado en que los empleados sienten que la cultura y los valores de la organización coinciden con los suyos propios. El ajuste organizacional adquirió importancia por primera vez en la década de 1980 como parte de la Teoría de Ajuste del Entorno de la Persona (French, Caplan, & Harrison). El ajuste persona-organización (PO fit) es el área más ampliamente estudiada del ajuste persona-entorno, y es definido por Kristof (1996) como la compatibilidad entre personas y organizaciones, que ocurre cuando al menos una entidad proporciona lo que la otra necesita; comparten características fundamentales similares; o ambas. La congruencia de alto valor es una gran faceta del encaje persona-organización, lo que implica una cultura fuerte y valores compartidos entre los compañeros de trabajo.

Se refiere a la salud de las relaciones de los empleados con los demás en la organización. Las fuertes relaciones entre pares fomentan un ambiente de confianza. Los empleados que se preocupan unos por otros personalmente generalmente comparten valores y se cuidan los unos a los otros. Estarán más inclinados a hacer un esfuerzo extra y más dispuestos a trabajar en equipo.

Como resultado, el equipo se comunicará más abiertamente. A menudo, también será más productivo, ya que los empleados tienen menos miedo de tomar riesgos y tomar decisiones, y tienen que pasar menos tiempo vigilando sus espaldas.

Se refiere a si un empleado siente que su trabajo es valorado por la organización – fuertemente ligado a la retroalimentación y al elogio que recibe. El reconocimiento (o retroalimentación) es un fuerte componente tanto de la Teoría de la Autodeterminación (Ryan & Deci), como del Modelo de Características del Trabajo (Hackman & Oldham). La retroalimentación se refiere al grado en que las personas aprenden cuán efectivas son en el trabajo.

La retroalimentación en el trabajo puede provenir de otras personas, como supervisores, compañeros, subordinados y clientes, o puede provenir del trabajo mismo. Un vendedor que hace presentaciones a clientes potenciales pero no está informado de las decisiones del cliente, tiene poca retroalimentación en el trabajo. Si esta persona recibe la notificación de que se hizo una venta basada en la presentación, la retroalimentación será alta.

Se relaciona con el grado de satisfacción de los empleados con su remuneración total. La teoría de la equidad establece que los empleados están motivados cuando sus aportes (por ejemplo, esfuerzo, conocimiento, habilidades, lealtad) son igualados por resultados (por ejemplo, salarios, bonos, beneficios, reconocimiento), lo que crea un sentido de equidad o justicia.

Cuando los empleados se sienten poco recompensados, pueden restaurar la equidad percibida reduciendo sus insumos (holgazanear), tratando de reducir los insumos de los demás (convencer a los compañeros de trabajo para que hagan menos trabajo), tratando de aumentar sus resultados (pedir un aumento), o tratando de disminuir los resultados de los compañeros de trabajo (pedir al jefe que estandarice los salarios).

Se refiere al grado en que los empleados entienden y están de acuerdo con la estrategia general de la organización. Muchas teorías -desde Herzberg en adelante- tienen en cuenta la eficacia percibida de la alta dirección, de la cual la estrategia suele ser el componente más importante.

Relacionado con si los empleados sienten que la cantidad de trabajo de la que son responsables es razonable o una causa de estrés, lo que potencialmente conduce al agotamiento. Definido por los psicólogos Leiter, Schaufeli y Maslach (2001), el agotamiento es una respuesta prolongada a los factores de estrés emocional e interpersonal crónico en el trabajo, y se define por las tres dimensiones de agotamiento, cinismo e ineficacia. Citan el compromiso como la antítesis positiva del agotamiento.

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